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首页 干货 设计 运营 职场 电商 有趣 报告 导航 您的位置: 首页 » 电子商务 » 正文 中国四大电商平台核心竞争力对比 2013-05-30 来源:易科技 作者:易科技 分类:电子商务

中国四大电商平台核心竞争力对比图
  四大电商平台核心竞争力对比 ❶淘宝系:打造开放生态系统,将需求和商业开放给创业者,完成整个产业链的良性运作;❷京东:强化物流配送系统,形成差异化竞争;❸苏宁易购:供应链,线下1400多家店,4000多售后服务网点;❹腾讯系:投资整合,高富帅电商   淘宝系:生态   “打造开放的生态系统”一直是马云在电商行业排兵布阵的主要战略。早在2008 年,“大淘宝战略”的提出就进一步明确了淘宝系的定位是电商开放平台、打造大淘宝生态系统的方向。   事实证明,这个决策还是相当有前瞻性的。2012年,淘宝系突破了一万亿元的交易规模。这样的交易规模已经形成一个巨型的产业链,需要完善的社会分工协作。仅凭淘宝后台的几千个“小二”,是不可能服务好这数亿的消费者和数百万的商家。只有开放平台,将更多的需求和商业机会开放给创业者,才能完成整个产业链的良性运作。   按照马云的策略,在这个开放的生态体系中,淘宝系自身提供的是“水、电、煤”等基础设施的服务,而更多的应用以及服务的机会则由合作伙伴提供。以软件开发为例,截至2011年10月31日,淘宝开放平台已开放297个API接口,累计注册开发者人数240968个,上线运行中的应用有174449个。在这个庞大的社会化开发的群体中也诞生了像商派、管易软件、百胜软件等销售额过千万,并且获得风险投资注资的公司。   除了软件服务,在淘宝系的整个生态系统中也慢慢形成了专业化分公的公司,比如专注于网店运营,专注于模特拍照,甚至专注于社会化营销的公司。这些既服务于用户或者商户,又能获取收益的公司越多。淘宝的生态体系就越发达,就容易产生新机会,从而吸引更多的用户、商户或者服务商,形成良性循环。通过开放,淘宝系自己有的团队可以将更多的精力放在创新型的业务。整个淘宝体系中,从支付宝的支付服务,到一淘的比价搜索,甚至是聚划算的团购业务以及未来的无线业务,这些业务的发展中又不断地衍生出新业务模式,形成淘宝系的一个巨大的产业链闭环。这其实也是淘宝系成为电商界武林盟主的关键性武器。   京东商城:物流   近日,京东升级了物流配送系统,在物流方面构建了更高效的信息管理系统,提升了配送人员的工作效率。升级后的系统不仅支持京东自营配送站和自提点的配送业务,还支持对外承接物流配送业务。在实现配送站点收货、验货、配送员收货、配送等正向操作功能的同时,也实现了上门取件、上门退换货等逆向物流的功能;该系统还支持第三方商家逆向上门取件、货到付款等服务。   这是刘强东进一步强化京东物流的举措,也是与其他电商差异化竞争的手段。京东的模式本身是零售商模式,零售商模式的本质是以更高的效率采购并卖出产品,赚取零售差价。用当当网前COO黄若的话说“零售说到底赚的是效率的钱”,而效率的提升就要求更高的货品周转率、更低的配送成本以及更快的资金周转速度。   京东商城可谓电商界的“融资王”。刘强东在接受记者采访时多次强调,京东的大量投资是投在仓储和配送上。自建物流在规模达到一定量时,总体成本比第三方物流更低。更重要的是,自建物流避免了第三方物流的账期,从而加快了资金周转速度。   除此之外,物流是用户网购过程中的“最后一公里”,成为用户体验的重要一环,自建物流更易于提供优化用户体验的增值服务。例如2012年7月,京东晚间配送服务上线,覆盖北京、上海、武汉、成都、广州五大城市,这样的服务靠第三方物流是很难实现的。   有业内人士分析称,未来电商的竞争归根结底是物流的竞争,而电商想要通过物流来提升服务质量则需要大力付出和坚持。目前,无论是淘宝系还是苏宁易购都看到了物流的价值,并在物流上发力。然而在这个方面,京东已经抢先起跑了。   苏宁易购:供应链   从目前初成规模的电子商务企业的发展历程来看,每一家公司最初都有一个起家的核心产品。比如京东是3C,而当当是图书等。   在电商品类组合中,通常是适于运输的产品单价比较低,比如图书、服装等,但是不适于运输的产品,像家电、家具类的产品单价比较高,容易短期拉高销量。京东的起家恰恰选择了3C这类货值高,但相对容易运输的品类。   苏宁易购的起家是其最优势的产品——家电,这是一个对供应链要求很高的品类。传统的“空冰洗彩”(空调、冰箱、洗衣机、彩电)的上游供应商,经过市场竞争已经形成寡头格局。在这种寡头格局下,苏宁经过多年发展已经成为了强势渠道,并在采购上形成了自己的优势。   苏宁易购的执行总裁李斌曾表示,供应商可共享苏宁线上线下的不同渠道,整个集团有‘采购总部’的概念,采购成本是相同的。据苏宁易购内部人士透露,苏宁易购在大家电上的采购成本比竞争对手低8个点左右。   在大家电这种高单价的产品上,采购优势很容易在聚合用户方面体现出来,从而以优惠价格吸引来海量的用户,然后再从家电品类拓展到百货品类就相对容易很多。2012年,苏宁易购也在走去家电化路线,但是其核心品类带来的优势才是其在竞争中最关键的杀手锏。   还有一点是不可忽视的,即苏宁易购目前在着力打通线上线下渠道。目前,苏宁有1400多家店,94个配送中心,4000多个售后服务网点。这种网络的建成需要大量的投入时间,而这恰恰就是苏宁这么多年积累的线下优势。一旦苏宁将线上和线下整合起来,线上的流量以及线下的配送等问题都将迎刃而解,最终将会形成最优的供应链体系,而这将会爆发出巨大的竞争力。   不过,要想打通线上线下,需要解决的不仅仅是系统问题还有利益分配、管理以及激励机制等问题,这些问题要完成,几乎就是对苏宁的再造,难度并不小。   腾讯系:投资   假如电子商务是一场马拉松的话,在腾讯真正发力上场时,竞争对手至少已经跑出去几公里了。但是,对于财大气粗的腾讯来说,唯一的办法就是用“投资”来抵消这种后发的劣势。   在电商领域,腾讯并非是一片空白的后来者。定位于C2C的拍拍网若干年来不文不火,远不及淘宝。然而在看清电商的方向之后,腾讯果断出手了。先是投资并控股3C数码B2C易迅网,后于2011年先后以5000万美金和1000万美金投资鞋类B2C好乐买和钻石B2C珂兰钻石,另外还入股了E龙,投资了团购网站F团。这些大手笔的投资,为QQ网购上线打通了各种电商类目的资源。   投资之后即是整合。2012年,腾讯电商从腾讯集团独立出来,有了更大的施展空间。腾讯开始涉足电商时,电子商务行业已经存续着两种完全不同的商业模式,一种是以天猫为代表的平台模式。另一种是以京东商城为代表的零售商模式。前者更容易快速做大,占据市场份额,而后者更利于用户体验。在这样的现状下,腾讯电商的策略是双管齐下,一手开放平台,一手采用自营模式。QQ网购除了将其投资好乐买、珂兰钻石等现有的B2C及SKU导入其中外,还将1号店、天天网等其他类目的B2C企业接入进来。2012年7月,QQ网购正式开放平台,招商规模达300家。而自营则主要依靠易迅,据了解,易迅线上部分由易迅和腾讯的一个联合团队共同运营,且以腾讯的技术支持为主。而线下供应链部分则是易迅的长项,由易迅的团队来运营。在这一块,易讯走的完全是自营的路线,未来3年将会在全国建设80万平方米的仓储运营中心。可以看出,通过易讯,腾讯意在将整个电子商务的供应链控制起来。   腾讯财报显示,2012年第三季度腾讯电子商务交易业务的收入比上一季度增长32.2%,达到11.339亿元。电商业务收入增长主要反映易迅网自营业务交易量的增加,腾讯电商收入的成本约为10.85亿元,较上一季度增长30%。虽然收入成本占电商收入的比重高达95.7%,仍不可避免地面临亏损。但是,腾讯电商正处于稳健发展期,对于腾讯这个巨头来说,目前战略性的亏损正是其未来在电商领域占有一席之地的必然路径。更重要的是,一旦腾讯将电商业务提上战略。 本文链接: http://www.yixieshi.com/13765.html (转载请保留) 微信扫一扫,分享到朋友圈


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